EL PRINCIPIO DE PETER

Hace casi cinco años tuve que ir a Rabat por motivos laborales para realizar una presentación técnico-comercial de nuestro producto a una empresa pública marroquí. El principal motivo de mi presencia allí fue la indisponibilidad por parte de la empresa de disponer de un comercial que hablase francés en esas fechas, por lo que aprovecharon mi experiencia profesional y, sobretodo, mi conocimiento del idioma.

Unos meses después de haber realizado dicha presentación, el Director de nuestro mercado me comentó que desconocía que hablase francés y que era un valor añadido muy importante en ese momento, ya que uno de los objetivos del Departamento era su introducción en países francófonos, por lo que podía asumir las tareas de Jefe de Proyecto, una vez que había demostrado eficientemente mi valía dentro del puesto que ocupaba. Para mí, esa oferta no suponía ningún ascenso, pero sí un desplazamiento lateral a una línea jerárquica con más recorrido y un cambio funcional bastante importante, puesto que, si aceptaba, mis tareas iban a ser muy diferentes a las que desempeñaba en ese momento.

Aunque en un principio le dije que no me apetecía afrontar ese cambio funcional porque por entonces no atravesaba ni mucho menos el mejor momento en mi vida personal para afrontar un cambio profesional tan importante, lo pensé concienzudamente porque tiempo atrás sí que había estado interesado en desempeñar dichas funciones y lo hubiese aceptado sin dudarlo. Analicé lo que supondría dejar de realizar unas funciones para las que estaba totalmente cualificado y que llevaba desempeñando varios años de una manera satisfactoria para la empresa, por otras notablemente diferentes y para las que no estaba del todo seguro si iba a estar lo suficientemente cualificado para desempeñarlas.

Aunque el puesto de Jefe de Proyecto, por entonces, gozaba de prestigio dentro del departamento, yo consideraba que los proyectos salían adelante principalmente gracias al trabajo de las distintas áreas técnicas del departamento. Consideraba igualmente que muchas veces las gestiones de los distintos Jefes de Proyecto entorpecían considerablemente el trabajo a realizar por las distintas áreas técnicas y que éstos poco podían hacer ante posibles inoperancias técnicas. Igualmente pensé en distintos casos habidos en la empresa en las que distinto personal técnico había asumido responsabilidades operacionales y, en algunos casos, ese cambio no había sido fructífero, por lo que pensé que esas personas habían sido víctimas del principio de Peter, situación a la que me podía ver abocado en el caso de aceptar la propuesta sin tener la convicción y la motivación necesaria.

A partir de estas premisas, acabé considerando que sería más útil si continuaba realizando funciones técnicas que operacionales y que no estaba dispuesto a asumir un posible arrepentimiento de tomar una decisión de la que no estaba convencido.

El principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, está basado en el estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas o jerarquiología. Fue promulgado por el catedrático de ciencias de la educación Laurence J. Peter en el libro que publicó en 1969 con el mismo nombre. En él afirma que, en una jerarquía, las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Anteriormente, a principios del siglo XX, José Ortega y Gasset ya había hecho referencia a este concepto, pues suyo es el aforismo que dice: "Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes".

El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter añadió que “con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones” y que “el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”. Todo ello es consecuencia de la tendencia generalizada a creer que cuando una persona ha demostrado estar capacitado en sus funciones actuales ha de estar preparado, por tanto, para poder desempeñar las funciones que requiere el puesto jerárquico inmediatamente superior.

El caso es que meses después de su propuesta volvió a preguntarme acerca de ella. Yo le contesté que no me importaba probar esa nueva funcionalidad ante una necesidad puntual o para un proyecto concreto, teniendo la posibilidad de volver a mi puesto en el caso de que la experiencia no fuera fructífera o satisfactoria, algo que le pareció insuficiente, dejando entrever una falta de ambición por mi parte.

Sinceramente, nunca sabré qué habría pasado si hubiese aceptado dicho cambio, pero hay cosas que tengo muy claras como que no hay que afrontar unas responsabilidades para las que no se está preparado o, como era mi caso, para las que no se está suficientemente motivado como para aceptar. Sé de sobra que el ser bueno en un puesto no garantiza el poder serlo en cualquier otro puesto. Evidentemente, no rechacé el cambio profesional por temor al fracaso, pues nunca me asustó afrontar nuevos retos, pero lo que sí que tengo claro es que no es bueno afrontar un cambio cuando no se tiene la motivación suficiente para desempeñarlo.

Lo más curioso de todo es que uno de mis aforismos recurrentes es aquel que Maquiavelo dictó a finales del siglo XV que dice “Vale más hacer y arrepentirse, que no hacer y arrepentirse”. A pesar de que es un aforismo que define muy bien la forma que tengo de ver la vida, en este caso “no hice y no me arrepentí”.